Non servono leader perfetti, servono leader affidabili

L’inizio di un nuovo anno è uno di quei momenti in cui si tende a parlare di obiettivi, cambiamenti, buone intenzioni. Si fanno bilanci, si promettono svolte, si immaginano versioni migliori di sé. Il problema è che, passato l’entusiasmo iniziale, la maggior parte delle persone, nella sostanza, non cambia nulla. Non perché manchi la volontà, ma perché si confonde il cambiamento con una decisione presa sull’onda dell’euforia, dimenticando che a determinare se qualcosa cambia concretamente è il modo abituale di reagire alle stesse situazioni che, da sempre, rappresentano il problema.

La leadership non fa eccezione. Anzi, è uno degli ambiti in cui lo scarto tra ciò che si dichiara e ciò che si vive quotidianamente diventa più evidente. Per questo, più che chiedersi che leader si vuole diventare nel nuovo anno, vale la pena osservare che tipo di leader si è nei giorni ordinari, quelli in cui non c’è nulla di speciale da celebrare.

Molti leader sanno essere efficaci quando sono al meglio: centrati, motivati, lucidi, con la sensazione di avere controllo della situazione. In quei momenti comunicano bene, ascoltano, prendono decisioni sensate, ispirano fiducia. Il punto critico è che quella versione di sé non è stabile. È episodica. L’ho visto in tante aziende e, lo ammetto, all’inizio ho commesso anch’io lo stesso errore che vedo ripetersi spesso: valutare un leader guardando solo alcuni episodi favorevoli, quelli che confermano un’idea, invece di osservare la continuità dei comportamenti e l’intero quadro. Eppure è proprio lì che si gioca la leadership, perché compare con facilità quando le condizioni aiutano e tende a sparire quando il contesto si complica, quando aumenta la pressione e l’emotività entra in campo.

La psicologia del lavoro distingue da tempo tra ciò che una persona è in grado di fare al massimo delle proprie capacità e ciò che fa abitualmente. Studi classici sulla performance mostrano che esiste una differenza strutturale tra la prestazione “di picco” e la prestazione quotidiana. La prima emerge in condizioni ideali; la seconda è governata da abitudini, automatismi e contesto. La leadership vive quasi sempre nella seconda, anche se continuiamo a raccontarcela usando la prima come riferimento.

Questo genera uno scarto pericoloso. Il leader si identifica con la propria versione migliore e valuta se stesso sulla base di ciò che sa fare quando tutto funziona. Le persone intorno, invece, vivono quotidianamente la versione abituale, quella che emerge sotto pressione. È qui che nasce gran parte della frustrazione e, in molti casi, dell’ostilità verso la leadership.

Quando la pressione aumenta, il cervello non diventa più creativo né più saggio. Diventa più efficiente. Riduce le alternative e si affida a ciò che conosce meglio, tornando agli automatismi. Le neuroscienze e la psicologia comportamentale mostrano con chiarezza che sotto stress il sistema nervoso privilegia i comportamenti appresi, quelli che in passato hanno garantito una qualche forma di sicurezza o di controllo, perché costano meno energia cognitiva.

È così che emergono comportamenti noti: controllo eccessivo, rigidità, chiusura, iper-operatività, evitamento del conflitto, bisogno di avere sempre l’ultima parola. Non sono tratti immutabili, né segni di cattiva volontà. Sono adattamenti, strategie che hanno funzionato in un certo momento e che, ripetute abbastanza a lungo, diventano invisibili a chi le mette in atto.

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L’incoerenza percepita

Qui entra in gioco uno degli aspetti più delicati della leadership: l’incoerenza percepita dalle persone. E, visto che siamo a inizio anno, vale la pena ricordarlo senza dare nulla per scontato: un titolo può fare di te un manager, ma sono sempre le persone a fare di te un leader. Non conta ciò che dici di essere, conta ciò che gli altri sperimentano. Un giorno il leader ascolta, il giorno dopo interrompe. Un giorno delega, il giorno dopo riprende tutto in mano. Un giorno parla di fiducia, il giorno dopo controlla ogni dettaglio. Dal punto di vista del leader, queste oscillazioni hanno una spiegazione. Dal punto di vista del team, diventano inaffidabilità. Le persone non giudicano le intenzioni. Giudicano la continuità.

Ecco perché non smetterò mai di ripeterlo: quando sei in una posizione di leadership, nessuno pretende che tu sia perfetto, ma tutti si aspettano che tu sia affidabile.

Un altro fattore che alimenta questo scarto è la confusione tra modalità di prestazione e modalità di apprendimento. Molti leader, soprattutto man mano che crescono di ruolo, sentono il bisogno di dimostrare competenza, di avere risposte pronte, di non esporsi all’incertezza. La ricerca distingue chiaramente tra orientamento alla prestazione e orientamento all’apprendimento: chi è focalizzato sull’immagine di competenza evita il rischio, fa meno domande e impara meno; chi privilegia l’apprendimento cresce di più nel tempo. Il paradosso è che più aumenta la responsabilità, più diventa difficile permettersi di non sapere, e quindi più si riduce la possibilità di evolvere davvero.

Nei miei corsi insegno ai team leader proprio questo, usando la distinzione tra mentalità statica e mentalità dinamica descritta dalla psicologa Carol Dweck: un modello che aiuta a separare ciò che una persona fa sotto pressione da ciò che è, e a rimettere al centro l’apprendimento, non l’immagine.

Una leadership efficace non coincide con il sapere tutto, ma con la capacità di restare aperti anche quando sarebbe più comodo chiudersi. Non è una questione astratta: è regolazione interna. È riconoscere i propri trigger, accorgersi di quando l’automatismo sta prendendo il controllo e creare un minimo di spazio tra stimolo e risposta.

La vera differenza tra un leader fragile e uno solido non sta in quanto è brillante nei momenti migliori, ma in quanto riesce a restare lucido nei momenti più difficili.  Ridurre la distanza tra ciò che si dice quando si è lucidi e ciò che si fa quando si è sotto pressione è il lavoro centrale della leadership. Non è carisma, né forza di volontà, né motivazione. È allenamento.

Allenare gli stati interni e le risposte abituali prima che il comportamento si attivi da solo: è qui che la leadership diventa una pratica reale e non un’etichetta. Le ricerche sulle abitudini mostrano che il cambiamento duraturo raramente passa da una decisione presa una volta per tutte; passa piuttosto dalla costruzione di contesti e routine che rendano il comportamento desiderato più probabile, soprattutto quando la pressione sale e il tempo per riflettere si riduce. La leadership non fa eccezione. Ed è per questo che, quando nel mio percorso Leadership Essenziale® parlo di Alta Performance, intendo proprio questo: costruire abitudini piccole e progressive, sostenibili nel tempo, capaci di produrre effetti molto più grandi di quanto la loro semplicità lasci immaginare.

La leadership, in fondo, non si perde quasi mai nei momenti “straordinari”. Si perde invece nella gestione ordinaria di sé, quando la stanchezza si accumula, le richieste si sovrappongono, il tempo manca e la pressione resta. È lì che si vede se una persona è un leader o semplicemente qualcuno che, a volte, sa esserlo.

Non serve diventare la versione migliore di sé. Quella arriva e se ne va. Serve costruire una versione sufficientemente solida da saper reggere la normalità.
Perché la leadership non è ciò che mostri quando sei al massimo, ma ciò che rimane quando non lo sei.

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