Il ROI concreto della formazione: quanta autonomia produce

Non è la prima volta che scrivo di questo argomento e non sarà certo l’ultima.

Per chi, come me, si occupa di coaching, formazione e sviluppo della performance professionale, misurare il valore della crescita delle persone dentro un team è parte del lavoro quotidiano. Non parlo di un tema astratto. Parlo di risultati, autonomia, qualità delle decisioni, responsabilità e impatto concreto sul lavoro dei manager.

Proprio perché sono direttamente coinvolto in questo ambito, sento la responsabilità di fare chiarezza su un punto spesso trascurato: il lavoro sulla performance, che passi dal coaching o dalla formazione diretta, viene ancora liquidato troppo facilmente come una perdita di tempo, qualcosa da fare solo quando resta budget.

Per anni abbiamo misurato la formazione quasi sempre nello stesso modo: gradimento dell’aula, questionario finale, qualche indicatore di performance individuale, magari un aumento di produttività. Tutto utile, certo. Ma parziale.

Il punto è che, se vogliamo parlarne seriamente, dobbiamo misurare ciò di cui stiamo parlando. Non basta dire che una persona è cresciuta. Bisogna osservare in che modo è cresciuta. E c’è un modo molto semplice per capire se la formazione in azienda funziona: osservare quante volte le persone tornano dal manager per chiedere conferme, permessi, micro-validazioni e indicazioni operative.

Harvard Business Review, in un recente articolo pubblicato il 24 aprile 2026, riporta uno studio interessante: in un’agenzia governativa colombiana, una parte del personale di front line ha seguito un programma di upskilling di 120 ore su analisi legale, scrittura, gestione del tempo e competenze digitali di base. Dopo alcuni mesi, la performance dei partecipanti era cresciuta di circa il 10%. Fin qui, il dato è buono. Però il punto più interessante arriva dopo: le persone formate hanno iniziato a scrivere molti meno messaggi ai propri manager per chiedere aiuto, e quei manager hanno ottenuto risultati migliori sui propri obiettivi strategici.

.

Questo è il punto che spesso non viene messo al centro della questione

Una persona formata bene non produce solo di più. Ha bisogno di meno supervisione. Riduce il numero di interruzioni. Porta meno problemi e più soluzioni. Chiede supporto quando serve, ma non trasforma ogni passaggio operativo in una richiesta di autorizzazione.

E qui la formazione diventa una leva organizzativa.

Perché il tempo del manager ha un valore enorme. Se viene utilizzato per correggere sempre gli stessi errori, rispondere alle stesse domande, controllare ogni dettaglio e tenere insieme processi che dovrebbero ormai camminare da soli, quel manager non sta facendo il suo lavoro.

E quando un manager passa la giornata a correggere il tiro, l’azienda paga due volte: paga la bassa autonomia delle persone e paga la perdita di lavoro strategico di chi dovrebbe occuparsi di priorità, decisioni, sviluppo, clienti, numeri, cultura e direzione operativa.

La domanda allora diventa molto concreta: dopo un percorso di formazione, le persone hanno più strumenti per decidere meglio senza cercare sempre il superiore?

Se la risposta è sì, bingo.

Se la risposta è no, abbiamo fatto un corso, forse anche piacevole, ma non abbiamo creato crescita. Abbiamo solo aggiunto contenuti.

.

La formazione è utile quando cambia la qualità delle richieste

Prima la persona chiede: “Cosa devo fare?”. Dopo dovrebbe arrivare dicendo: “Ho visto questa situazione, ho valutato queste due opzioni, io procederei così. Ti torna?”. Questa differenza, nella vita quotidiana di un’organizzazione, vale moltissimo.

Significa che la persona sta imparando a pensare il proprio lavoro. Sta costruendo criterio. Sta passando dall’esecuzione passiva alla responsabilità operativa.

Per un manager, far crescere le persone significa anche accettare una perdita progressiva di controllo diretto. All’inizio accompagni, correggi, spieghi, ripeti. Poi devi osservare se quella persona inizia a muoversi con più lucidità. Il tuo obiettivo non dovrebbe essere diventare indispensabile. Dovrebbe essere creare un sistema in cui la tua presenza serve sempre meno per le cose ordinarie e sempre di più per le decisioni che contano.

Questo cambia anche il modo in cui scegliamo la formazione. Non basta chiedersi: “Che cosa devono imparare?”. Serve aggiungere: “Quale dipendenza operativa vogliamo ridurre?”. Dove stanno tornando sempre da noi? Quali decisioni non prendono? Quali errori ripetono? Quali passaggi richiedono ancora supervisione minima?

La formazione dovrebbe partire da lì.

Perché la crescita professionale, quando funziona, libera il collaboratore dalla dipendenza continua e il manager dal controllo costante. Libera l’organizzazione da quel traffico interno fatto di messaggi, dubbi, attese e verifiche che sembrano piccoli, ma sommati diventano una tassa quotidiana sulla produttività.

Alla fine, il segnale è semplice: se dopo aver formato una persona devi controllarla meno e lei lavora meglio, la formazione ha prodotto valore.

Il resto sono slide.

.

Simone

.

.