In quasi tutte le aziende in cui entro per lavorare sulla leadership dei responsabili di reparto, di turno, di area, vedo lo stesso copione. E la cosa paradossale è che parte da una decisione “logica”, fatta in buona fede.
Hai un professionista capace: un tecnico informatico che risolve problemi, un amministrativo preciso e affidabile, una venditrice che porta risultati. E quindi fai quello che fanno in tanti: lo promuovi. Responsabile commerciale. Coordinatore IT. Responsabile amministrazione.
Fin qui, tutto bene. Non è questo il problema.
Il problema nasce quando, dopo la nomina, pensi (anche solo implicitamente) che da domani quella persona diventi automaticamente un leader.
Perché saper fare una cosa non significa saperla insegnare. E soprattutto non significa saper guidare altre persone a farla — o a farne altre.
È un po’ come dire che un bravo giocatore diventi automaticamente un bravo allenatore. E sappiamo tutti che non è così.
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La leadership non è una promozione
La leadership non è una promozione dell’ego di una persona o una tua necessità del momento perché qualcuno quel “team” dovrà pure guidarlo. La leadership è un lavoro, ma soprattutto è un lavoro diverso da quello per cui stai nominando quel qualcuno.
“Vabbè Simo, leadership = comunicare bene, dare feedback, delegare…” “Cosa ci vorrà mai?”
E infatti, cosa ci vorrà mai??
Vediamo un po’ cosa ci potrebbe volere… iniziamo dalla mentalità, quella da cui non parte quasi mai nessuno. Scherzi? Prima le competenze, poi vediamo se ha la testa giusta per lavorare con noi.
Non sto parlando di talento innato o di carisma da vendere. Parlo di una mentalità che include:
- capacità di gestire la complessità relazionale,
- disponibilità a vivere spesso nei conflitti (gestirli, risolverli, prevenirli),
- responsabilità verso i risultati degli altri,
- lucidità nel definire confini (no favoritismi, schieramenti),
- costanza nel far crescere persone diverse da te.
Non è “delegare i tuoi vecchi compiti”. È passare da “io faccio” a “io faccio fare, e sviluppo”.
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L’errore del dirigente
Se sei un titolare, un dirigente, un responsabile che ha il potere di nominare coordinatori e team leader, il tuo compito non finisce quando assegni una posizione.
Se vogliamo dirla con Maxwell, il tuo compito è questo:
- selezionare meglio chi è adatto a guidare,
- posizionare bene le persone nei ruoli,
- e soprattutto svilupparle, creando condizioni reali.
Condizioni reali significa:
- aspettative esplicite (non implicite),
- confini chiari,
- tempi protetti per coordinare (non solo operatività),
- strumenti e rituali di gestione (riunioni, check, feedback),
- supporto verticale e orizzontale,
- formazione e coaching, non “arrangiati”.
Altrimenti non stai dando una promozione. Stai consegnando un titolo e un fallimento annunciato.
Se vuoi un criterio semplice, eccolo. Prima di nominare qualcuno team leader, chiediti:
- Ha voglia di imparare a guidare persone? (non solo di “essere promosso”)
- Ha la mentalità per gestire e prevenire conflitti?
- Ha tempo e condizioni per coordinare davvero, oppure farà due lavori e li farà male entrambi?
- Cosa ti aspetti da lui in modo concreto nei prossimi 30-60-90 giorni?
- Che supporto gli darai mentre cambia identità professionale?
Perché è questo che succede: cambia identità. Da professionista individuale a responsabile del lavoro altrui.
E… dulcis in fundo (ne parlerò nel prossimo articolo) il tuo nuovo “team leader” dovrà affrontare il problema dei problemi: passare dall’essere il collega di altre persone a essere il loro nuovo “capo” (per capirci). Hai la più pallida idea di quanta voglia hanno gli “amici” di farsi dare ordini dal nuovo capo “ex amico”? Di quanta invidia e rabbia possa generare quella nomina in chi magari l’avrebbe voluta al posto suo?
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Buon lunedì,
Simone
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.Buon inizio settimana,
Simone
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