Quando parliamo di leadership nella gestione di un team, l’attenzione va spesso su processi, obiettivi, responsabilità, metodo e chiarezza operativa. Sono elementi fondamentali. Le persone devono sapere dove stanno andando, quali priorità rispettare e quali risultati raggiungere.
Una squadra, però, è fatta da persone che arrivano al lavoro con storie diverse. Hanno ambizioni, obiettivi, paure e dinamiche personali che incidono sul modo in cui lavorano. Cambia il modo in cui decidono, reagiscono alla pressione, si fidano degli altri, si espongono e affrontano conversazioni difficili. Quando lavori con le persone, l’obiettivo può essere comune, ma il modo in cui le accompagni verso una performance coerente con quell’obiettivo cambia da individuo a individuo.
Questa è una delle parti in cui molti responsabili fanno più fatica. Conoscere le persone richiede tempo e pazienza. Richiede la disponibilità a sedersi, ascoltare, fare domande e osservare. Soprattutto, richiede la capacità di capire come una persona ragiona: che cosa la spinge, che cosa la blocca, in quali condizioni riesce a dare il meglio.
Paradossalmente, sono attività che oggi sembrano poco compatibili con la velocità del mondo del lavoro.
Si corre, si decide in fretta, si assegnano compiti e si danno feedback correttivi. A volte lo si fa anche in stati d’animo confusi, sotto pressione, senza la lucidità necessaria. Chiediamo alle persone di essere autonome, responsabili e allineate. Poi ci sorprendiamo quando, al primo problema serio, qualcosa si rompe.
Lo vedo spesso nei colloqui con i manager. Mi raccontano che sembrava andare tutto bene, poi è arrivata una fase di pressione e hanno perso presa sul team. Qualcuno si è chiuso. Qualcuno ha perso lucidità. Una persona che sembrava coinvolta si è allontanata dal progetto. Un’altra ha interpretato un feedback come un giudizio personale.
Sono momenti in cui emerge il costo del tempo che non è stato investito prima.
Il tempo che oggi non dedichi a conoscere le persone dietro i professionisti lo paghi comunque dopo. Lo paghi quando devi recuperare incomprensioni, ricostruire fiducia, spiegare più volte la stessa cosa o chiarire processi che sembravano già acquisiti.
La parte più frustrante, per molti manager, è proprio questa: pensavano che fosse tutto in ordine, poi arriva una fase difficile e iniziano a perdere pezzi per strada. Le persone si slegano tra loro. Le tensioni rimaste sotto traccia diventano visibili. Le fragilità del rapporto emergono tutte insieme.
Guidare un team significa prima di tutto imparare come funzionano le persone con cui lavori. Solo così puoi guidarle con precisione.
Ci sono persone che hanno bisogno di maggiore autonomia e soffrono il controllo continuo. Altre rendono meglio quando hanno confini più chiari. C’è chi ha bisogno di essere lasciato lavorare con meno interventi e chi, in alcuni momenti, va sfidato in modo diretto. Alcune persone riescono a eseguire anche senza avere subito tutto il quadro. Altre hanno bisogno di capire il senso di ciò che viene chiesto prima di muoversi.
.
Il lavoro della leadership entra qui: nel vivo dei rapporti.
Quando un responsabile conosce bene le persone, può dare feedback anche molto duri senza rovinare la relazione. In alcuni casi può persino rafforzarla. Può essere fermo senza diventare aggressivo. Può prevenire e risolvere problemi senza crearne altri per mancanza di rapporto, ascolto o conoscenza reale del team.
Anche Simon Sinek, parlando dei Navy SEALs, richiama spesso una distinzione utile tra performance e fiducia. In contesti estremi, una persona molto performante ma poco affidabile può indebolire il gruppo più di una persona meno brillante, ma capace di reggere la relazione sotto pressione.
Nel mondo del lavoro il contesto è diverso, ma la dinamica resta riconoscibile. Nei momenti difficili, le squadre non emergono soltanto per le competenze individuali. Fanno la differenza anche la qualità dei rapporti e le dinamiche relazionali costruite prima della pressione.
.
Le ricerche organizzative vanno nella stessa direzione.
Gallup attribuisce ai manager un ruolo molto rilevante nella variazione dell’engagement. Google, con Project Aristotle, ha osservato che i team più efficaci dipendono anche da sicurezza psicologica, affidabilità e chiarezza. Amy Edmondson ha mostrato quanto la possibilità di parlare, chiedere aiuto, segnalare errori e confrontarsi senza paura sia legata all’apprendimento e alla performance dei team.
Sono riferimenti diversi, ma indicano una stessa dinamica: le persone lavorano meglio quando il rapporto con chi le guida permette confronto reale, fiducia e conoscenza reciproca.
Tempo e pazienza, quindi, sono componenti fondamentali del lavoro manageriale. Eppure spesso vengono messi a margine, come se fossero aspetti secondari rispetto alla parte operativa.
Conoscere le persone permette di esercitare una leadership più efficace. Aiuta a capire quando spingere, quando ascoltare, quando chiarire, quando lasciare spazio e quando intervenire. Rende il feedback più preciso. Riduce le incomprensioni. Costruisce rapporti più solidi prima che arrivino le fasi difficili.
Una squadra può avere processi chiari e obiettivi ben definiti. Ma se mancano fiducia, conoscenza reciproca e qualità dei legami, prima o poi i problemi arrivano. La pressione li rende solo più visibili.
La qualità dei rapporti riflette la qualità della leadership. E oggi, per far funzionare un team fatto di persone, una squadra va guidata sempre una persona alla volta.
Simone
.
.
Ricerche e riferimenti
- Gallup, Managers Account for 70% of the Variance in Employee Engagement.
- Google re:Work, Project Aristotle: Understand team effectiveness.
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999.
- Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018.
- Simon Sinek, Performance vs. Trust. Riferimento divulgativo usato per introdurre la distinzione tra performance individuale e affidabilità nei contesti ad alta pressione.
