Mi è capitato sotto gli occhi uno studio che Harvard Business Review porta avanti dal 1965. Sessant’anni di dati intorno alla stessa domanda: come vengono percepite le donne nei ruoli di vertice? Ogni vent’anni, nuovi gruppi di dirigenti hanno risposto a domande quasi identiche. L’ultima rilevazione è stata pubblicata il 10 luglio 2026.
Ora, tranquillo: questo non è un articolo sulle quote rosa. È un articolo su di te che guidi delle persone. Ma per arrivarci, devo partire da due numeri.
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Due numeri che dovrebbero farci pensare
Primo.
Nel 2006, alla domanda “le donne vengono giudicate più severamente nei ruoli dirigenziali?”, uomini e donne rispondevano nello stesso modo: sì, per circa il 35% di entrambi. Oggi gli uomini sono ancora al 35%. Le donne sono arrivate al 90%.
Secondo.
Soltanto il 40% delle donne intervistate considera la propria azienda realmente meritocratica. Tra gli uomini la percentuale sale al 76%. Stesso mondo professionale. Ruoli di responsabilità comparabili. E due esperienze profondamente diverse dei criteri con cui vengono valutate le persone. Gli uomini tendono a vedere procedure applicate in modo coerente. Le donne descrivono invece una realtà in cui le possibilità di essere viste, sostenute e considerate per un’opportunità non vengono distribuite nello stesso modo.
Il punto dello studio non è stabilire chi abbia la lettura corretta e chi quella sbagliata. Il punto è che chi governa un’organizzazione può essere sinceramente convinto che il sistema sia equo, mentre una parte delle persone che lavora al suo interno sperimenta qualcosa di completamente diverso.
Ed è qui che lo studio smette di parlare soltanto delle donne e comincia a parlare di leadership.
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“Qui contano solo i risultati”
Quante volte hai pronunciato questa frase? Io tante. E per anni l’ho considerata una frase sana. Il segno di un ambiente serio, nel quale simpatie, relazioni e preferenze personali vengono lasciate fuori e le persone avanzano grazie a ciò che fanno.
Ma oggi ti chiedo: sei proprio sicuro che contino soltanto i risultati?
Chi decide, prima di tutto, che cosa debba essere considerato un risultato?
Chi stabilisce quale errore possa essere assorbito e quale, invece, diventi un’etichetta?
Chi sceglie la persona a cui affidare il progetto più visibile?
Chi viene invitato alla riunione importante?
Chi riceve un’altra possibilità?
Chi viene considerato ancora inesperto e chi, a parità di esperienza, viene ritenuto promettente?
Tu. Il leader.
Con i tuoi criteri, certamente. Ma anche con le tue aspettative, le tue abitudini e le persone con cui ti senti più immediatamente in sintonia. Non significa che tu lo faccia intenzionalmente.
È proprio questo il problema.
La ricerca citata dagli autori mostra che, nelle organizzazioni che si dichiarano più apertamente meritocratiche, i manager possono mostrare un maggiore favoritismo verso gli uomini, anche quando le prestazioni sono equivalenti. Sembra un paradosso, ma la spiegazione è semplice: quando siamo convinti che il sistema sia giusto, diminuisce il bisogno che sentiamo di controllare le nostre decisioni.
Non ci chiediamo più se siamo stati equi, perché partiamo dal presupposto di esserlo. La nostra buona fede diventa la prova della correttezza del sistema.
Ma non lo è.
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Il problema non è la tua intenzione
Puoi desiderare sinceramente che tutte le persone abbiano le stesse possibilità e, nello stesso tempo, offrire più opportunità ad alcune. Puoi essere convinto di premiare il merito e accorgerti troppo tardi di aver premiato soprattutto la visibilità. Puoi pensare di aver scelto la persona migliore, senza esserti mai chiesto a chi hai permesso di diventarlo. Lo studio racconta il caso di una dirigente scelta per succedere al direttore finanziario della propria azienda. Era già stata valutata e approvata dal consiglio di amministrazione.
Eppure, due mesi dopo la nomina, venne invitata alla cena con i membri del board, ma non alla riunione.
Avevano bisogno di “sentirsi a proprio agio” con lei. Nessuna regola era stata violata. Non c’era una procedura formale contro cui presentare un reclamo. Tutto poteva apparire perfettamente corretto.
Eppure il messaggio era evidente: la sua autorità, diversamente da quella di altri, aveva bisogno di un’ulteriore approvazione.
È così che funzionano molti punti ciechi organizzativi. Non attraverso decisioni apertamente ingiuste, ma attraverso piccoli passaggi che sembrano ragionevoli presi uno alla volta.
Una riunione alla quale non vieni invitato.
Un incarico per il quale non vieni preso in considerazione.
Un’opportunità che non ti viene proposta perché qualcuno ha già deciso che non saresti disponibile.
Un potenziale che non viene visto perché nessuno ti offre il contesto per dimostrarlo.
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Cosa c’entra con te
C’entra ogni volta che nel tuo gruppo qualcuno vive una realtà diversa dalla tua e tu non lo sai. Il collaboratore convinto che tu abbia già deciso chi far crescere. La persona che non si propone più perché pensa che le opportunità seguano sempre la stessa direzione. Quella che vede alcuni errori perdonati e altri ricordati per mesi. Quella che lavora bene, ma non riceve mai l’incarico attraverso il quale potrebbe dimostrare di essere pronta per qualcosa di più. Questo non significa che ogni percezione sia automaticamente corretta. Significa che quella distanza è un’informazione di leadership.
Quando le persone che vivono le conseguenze di un sistema lo descrivono in modo molto diverso da chi lo governa, il compito del leader non è difendere immediatamente il sistema. È capire che cosa potrebbe non vedere.
Uno dei dirigenti intervistati nello studio racconta di aver cambiato il proprio approccio quando ha smesso di domandarsi soltanto:
“Chi ha performato meglio?”
E ha iniziato ad aggiungere anche altre domande:
“Di chi non sto vedendo pienamente il potenziale?”
“A chi stiamo offrendo le occasioni per crescere?”
“Dove stanno andando le opportunità, e perché?”
Ecco. Questa è gestione della leadership.
Non significa mettere in dubbio ogni decisione o vivere con il timore costante di essere ingiusti. Significa controllare con maggiore attenzione proprio le decisioni sulle quali ti senti più sicuro. Perché il tuo sistema potrebbe essere meritocratico nelle intenzioni, ma non nelle opportunità che crea.
E dire “qui contano solo i risultati” non basta.
Devi anche chiederti chi ha avuto la possibilità di produrli, mostrarli e farseli riconoscere.
E tu?
Le solite tre domande. Prenditi un momento, senza rispondere di getto.
- A chi hai affidato le ultime tre opportunità importanti nel tuo gruppo? Riesci a vedere uno schema che si ripete?
- Se chiedessi in forma anonima ai tuoi collaboratori se le opportunità vengono distribuite in modo equo, quanto sei sicuro della risposta? E su che cosa si basa quella sicurezza?
- Qual è la decisione sulla quale ti senti così oggettivo da non averla mai messa realmente in discussione?
Se l’ultima domanda ti ha fatto venire in mente qualcosa di preciso, parti da lì.
.Se l’ultima domanda ti ha fatto venire in mente qualcosa di preciso, parti da lì.
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Simone
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Fonte dei dati: D. Whitten, W.R. Boswell, S. Oldroyd, “What 60 Years of Data Reveals About How Men and Women Experience Leadership”, Harvard Business Review, 10 luglio 2026.
