Più di una volta sono uscito da una conversazione convinto di essere stato chiaro. Avevo spiegato cosa non funzionava, portato esempi e indicato ciò che andava corretto. Dal mio punto di vista, avevo fatto tutto bene.
Poi, nei giorni successivi, la persona diventava più silenziosa. Partecipava meno alle discussioni e reagiva con cautela quando qualcuno metteva in dubbio il suo lavoro.
La spiegazione più semplice era pensare che non sapesse accettare un feedback. Alcune persone sono aperte alle critiche, altre si offendono. Fine dell’analisi.
Leggendo una ricerca riportata su Harvard Business Review, mi sono reso conto che questa interpretazione lascia fuori una parte importante della conversazione. La chiarezza del messaggio conta, ma non basta. Conta anche l’emozione che abbiamo provocato e, soprattutto, dove quell’emozione ha portato l’attenzione della persona.
.
Dopo un feedback critico si possono imboccare strade molto diverse.
La persona può tornare sul lavoro, cercare l’errore e capire come correggerlo. Oppure può iniziare a chiedersi se sia ancora considerata competente, se la promozione sia a rischio o se gli altri abbiano perso fiducia in lei.
Nel primo caso l’attenzione rimane sul compito. Nel secondo si sposta sulla difesa personale. Le parole del manager possono essere identiche, mentre le conseguenze cambiano parecchio.
Una frase come «non sei abbastanza strategico» sembra sintetica e diretta. In realtà consegna alla persona un giudizio difficile da utilizzare. Che cosa dovrebbe fare il giorno dopo per diventare “più strategica”? Probabilmente inizierà a interrogarsi sulle proprie capacità, perché il feedback riguarda ciò che è, almeno in apparenza.
Dire che in una determinata analisi non sono state verificate alcune ipotesi produce un effetto diverso. Il problema ha un perimetro. Si può tornare sui dati, controllare il ragionamento e preparare una proposta migliore.
La distinzione può sembrare sottile, ma cambia la qualità della conversazione. Il senso di colpa per un errore specifico può spingere a rimediare. La vergogna porta più facilmente a pensare di non essere adatti. Anche la paura restringe l’attenzione: quando una persona teme conseguenze sulla carriera, utilizza le proprie energie per proteggersi e non per imparare.
Questo mi porta a rivedere una domanda che spesso facciamo alla fine di un confronto: «Sono stato chiaro?».
Possiamo essere stati chiarissimi e avere comunque lasciato l’altra persona senza una strada praticabile. Ha compreso che siamo delusi, ma non sa quale comportamento cambiare. Oppure ritiene il giudizio ingiusto e passa il resto della conversazione a preparare la propria difesa.
Una domanda più utile riguarda ciò che accadrà dopo. La persona tornerà sul lavoro con elementi concreti oppure uscirà dalla stanza preoccupata per l’immagine che abbiamo di lei?
.
Per capirlo bisogna lasciare spazio alla sua versione.
Potremmo aver ignorato un vincolo, spiegato male una priorità o valutato il risultato senza conoscere alcune informazioni. Chiedere come ha interpretato la situazione non indebolisce il ruolo del manager. Aiuta a distinguere la responsabilità individuale dai problemi creati dal contesto.
Il contesto, infatti, pesa più delle formule utilizzate. In un’azienda dove ogni errore incide sulla reputazione o sulle possibilità di crescita, anche il feedback formulato con maggiore attenzione verrà ascoltato come una minaccia. Le persone impareranno a nascondere i problemi, a coinvolgere meno colleghi e a esporsi soltanto quando sono sicure del risultato.
Un’organizzazione che dice di voler imparare dagli errori deve osservare come reagisce quando gli errori compaiono. Se la prima preoccupazione è individuare un colpevole, il messaggio è già arrivato prima che inizi qualsiasi conversazione.
Un buon feedback dovrebbe aiutare la persona a vedere tre elementi: che cosa è successo, quale decisione ha contribuito al risultato e quale comportamento può essere modificato. Serve anche mostrare che il miglioramento è possibile. Un incoraggiamento generico offre poco; un passaggio concreto sul quale lavorare restituisce margine di azione.
Sto imparando a valutare il feedback anche da ciò che produce nei giorni successiv? La persona porta i problemi prima che diventino gravi? Continua a proporre idee? Riesce a discutere una critica senza pensare che sia in discussione il suo valore professionale?
Questi comportamenti dicono molto sulla qualità della relazione e sull’ambiente creato dal manager.
Quando do un feedback, vorrei che la persona uscisse sapendo su quale parte del lavoro intervenire. Se esce chiedendosi soltanto che cosa penso di lei, la conversazione può essere stata corretta nei contenuti, ma ha poche possibilità di generare apprendimento.
.
.Se l’ultima domanda ti ha fatto venire in mente qualcosa di preciso, parti da lì.
.
Simone
.
.
Fonte: Bin Zhao, Fernando Olivera e Amy C. Edmondson, “Great Leaders Know Which Emotions Their Feedback Will Trigger”, Harvard Business Review, luglio 2026.
