Quando il sistema funziona, il “talento” smette di essere raro.

Se leggi stampa economica o frequenti il mondo HR, lo sai: “talent acquisition”, “talent war”, “talent retention”. Sembra che l’azienda si giochi tutto lì: come se bastasse trovare “quello giusto” e tutti gli altri problemi si sistemino da soli.

Peccato che trovare un talento è raro, incerto e in parte fuori controllo. E posizionarlo bene lo è ancora di più.

Se sei in azienda da qualche anno lo hai già visto: un inserimento riuscito non dipende solo dalla persona. Dipende da una serie di incastri delicati — contesto, manager, ruolo, squadra, regole implicite, aspettative. Puoi avere recruiter bravissimi, assessment moderni, test psicometrici di ultima generazione. Trovare, posizionare e sviluppare talenti è un lavoro molto complesso che assomiglia più ad un biglietto vincente della lotteria piuttosto che all’applicazione di un sistema di processi stabili e ripetitivi che portano ad un risultato costante. D’altronde stiamo parlando di persone non di algoritmi. 

Ecco perché la strategia più affidabile non può essere “inseguire eccezioni”. Deve essere costruire condizioni. E le condizioni le costruisci soprattutto su chi, del tuo tanto agognato “dream team”, è già dentro.

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1) Il mercato italiano non è un buffet infinito: scarsità e mismatch sono strutturali

Non te lo dico solo io: te lo dicono i numeri.

Nel 2024, le imprese italiane hanno dichiarato difficoltà di reperimento per circa il 47,8% delle assunzioni programmate. Nel 2025 la quota resta enorme: 45,7%. Le cause principali? Mancanza di candidati (29,5%) e preparazione non adeguata (13,1%).

Poi c’è ManpowerGroup: nel report sul talent shortage, per l’Italia il dato è ancora più netto: 78% delle aziende dice che fatica a trovare competenze adeguate.

E ISTAT, guardando ai posti vacanti, fotografa un mercato dove la domanda resta presente: tasso di posti vacanti 1,7% (dato trimestrale).

In poche parole: il bacino non è infinito e la “caccia al talento” spesso parte già in svantaggio. Se poi restringi il campo a profili rari o ibridi (tecnico + commerciale + autonomia + testa sulle spalle), la probabilità scende ancora.  

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2) Anche con i migliori strumenti, selezionare resta una previsione (quindi: errore incluso)

Selezionare significa provare a prevedere un comportamento in un contesto futuro. È una previsione. E ogni previsione ha un margine di errore. Punto. 

La ricerca sulla validità dei metodi di selezione lo dice in modo abbastanza chiaro: l’intervista, da sola, non è un oracolo. Le interviste strutturate predicono meglio di quelle non strutturate, ma restano comunque strumenti con accuratezza limitata (correlazioni ben lontane da 1: non siamo neanche vicini alla “certezza”).

E qui non sto dicendo “i test non servono”. Sto dicendo il contrario: servono, ma non fanno magie. Anche un processo fatto bene non trasforma una scelta complessa in una scelta certa.

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3) Quando trovi il “fenomeno”, rischi di creare un’eccezione che spacca il team

Ecco un problema che incontro troppo spesso e di cui ho già parlato in articoli precedenti: quando trovi “quello bravo”, spesso gli concedi licenze.

Il talento percepito viene trattato come se fosse esente dalle regole base — rispetto, collaborazione, cura del contesto. Il ragionamento implicito è sempre lo stesso: “Porta risultati, lasciamolo stare”.  

Le ricerche sull’inciviltà al lavoro mostrano un costo molto concreto: chi subisce o osserva comportamenti scorretti tende a ridurre tempo, qualità, impegno; cala la performance, cala il commitment, e una parte delle persone alla fine se ne va.

Eliminare comportamenti tossici spesso rende più che inseguire il “superstar effect”. Nella ricerca sui toxic workers emerge che, in termini di impatto economico, evitare un collaboratore tossico può valere più che sostituire un medio con un top performer.

Quindi: quanta performance stiamo davvero guadagnando oggi… e quanto potenziale collettivo stiamo sprecando domani?

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4) La leva più solida: sviluppare e riposizionare chi hai già (e sì, conviene anche economicamente)

Se vuoi ridurre dipendenze, costi e rischio, la direzione è quasi sempre questa: mobilità interna + sviluppo competenze + chiarezza di ruoli.

C’è uno studio classico sulle carriere interne vs assunzioni esterne che lo riassume bene: gli esterni tendono a essere pagati di più, performano peggio all’inizio e hanno più probabilità di lasciare rispetto a chi cresce internamente.

Ed è coerente con ciò che vediamo tutti i giorni: l’esterno arriva con reputazione e aspettative, poi deve decodificare sistema, politica interna, rete informale, linguaggi, conflitti latenti. Se il contesto è poco chiaro, la curva di adattamento si allunga. Se il contesto non è abbastanza forte, l’inserimento fallisce.

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Il paradosso

LinkedIn, nel Workplace Learning Report, nota che solo 1 organizzazione su 5 ha un programma di mobilità interna, e che solo una minoranza di persone si sente davvero in grado di muoversi internamente.

In parallelo, Randstad rileva (Employer Brand Research) che in Italia solo il 47% percepisce opportunità di crescita offerte dal datore di lavoro, e che l’assenza di prospettive aumenta la propensione a cambiare.

Quindi la grande occasione non sta nel trovare il candidato perfetto. Sta nel costruire un sistema in cui le persone vedono un percorso, e l’organizzazione sa riallocare energie senza dover sempre “comprare fuori” ciò che non sa coltivare dentro.

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5) Un esempio reale: quando sposti la persona, cambia la persona

In una realtà del settore arredamento che ho seguito, c’era un ragazzo “etichettato” come back office/servizio clienti interno: preciso, ordinato, poco esposto. Quello che ti aspetti da una persona che lavora bene dietro le quinte.

A un certo punto, per necessità e per un’intuizione manageriale, lo portano sul campo commerciale. Non con la logica “arrangiati”, ma con un minimo di affiancamento e obiettivi chiari.

Risultato: capacità di vendita e relazione sopra le aspettative, più autonomia, più energia. Non era “diventato un’altra persona”. Era sempre lui. Solo che era nel posto giusto.

Ed è un punto su cui insisto da anni: molte aziende non hanno un problema di “assenza di talento”. Hanno un problema di sviluppo e di posizionamento delle persone dentro il loro contesto.

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6) Dalla stella al sistema: la moltiplicazione della leadership

Qui entra una logica che chiamo “moltiplicazione della leadership”: alzare il livello medio, in modo misurabile.

Gli studi sulla collective intelligence mostrano che i gruppi possono avere un fattore di intelligenza collettiva (“c factor”) legato a come interagiscono, non alla presenza del singolo più brillante. In altre parole: conta moltissimo la qualità della collaborazione e della distribuzione della voce.

Tradotto in azienda: portare una persona a performance “5” e lasciare dieci persone a “2” ha poco senso, se puoi portare dieci persone da “2” a “3,5”.È matematica: passi dall’aggiungere valore al moltiplicarlo.

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7) Cosa fare, in pratica: un protocollo semplice in 6 step

1. Chiarezza di ruolo prima di parlare di potenziale
   Output attesi, confini di responsabilità, indicatori minimi di qualità. Se il ruolo è vago, chiunque sembrerà “inadatto”.
   
2. Mappa competenze reali + attitudini + aspirazioni
   Non a sensazione ma con una matrice concreta:
   
   • competenze tecniche osservabili
     
   • competenze trasversali osservabili (episodi, feedback, esempi)
     
   • energia/motivazione su attività specifiche (cosa entusiasma o meno)
     
3. Usa strumenti di assessment anche per chi è già dentro
   Test, prove pratiche, simulazioni, skill assessment per capire dove rende di più quella persona, in quali condizioni, con quale supporto.
   
4. Crea micro-mobilità prima dei grandi spostamenti
   Progetti di 4–6 settimane, affiancamenti mirati, responsabilità parziali. Il riposizionamento riesce quando è progettato, non quando è “spinto” da un’urgenza.
   
5. Standard relazionali chiari: niente licenze per chi performa
   Misura collaborazione e impatto. Se tolleri inciviltà perché “porta risultati”, stai perdendo il resto della squadra.
   
6. Metriche che mostrano se stai costruendo talento
   Tre indicatori semplici:
   
   • Internal fill rate (quante posizioni copri con mobilità interna)
     
   • Tempo di produttività piena (interni vs esterni)
     
   • Distribuzione della performance (quanto si alza il livello medio nel tempo)
     

Una delle domande che pongo costantemente, prima delle assunzioni, è sempre questa: quanto è probabile che il prossimo inserimento esterno risolva un problema che nasce da un problema di sistema interno?

In Italia il mercato segnala scarsità e mismatch. La selezione resta comunque una previsione con un margine di errore considerevole. E la gestione del “talento” rischia di rovinare un intero team se quella gestione non viene fatta nel modo corretto. La scelta più razionale, spesso, è costruire: ruoli chiari, mobilità interna progettata, sviluppo competenze, standard relazionali, metriche.

Chiudo l’articolo con una vecchia citazione di Michael Jordan. Sarà anche una frase fatta, ma riassume questo pezzo in modo perfetto: “Il talento ti fa vincere la partita. La squadra ti fa vincere il campionato.”

Buon inizio settimana, 

Simone

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