Le storie d’amore non sono sempre appaganti come una buona dose di romanticismo vorrebbe farci credere. A volte, con il tempo, diventano rapporti difficili da mettere in discussione: continuano per inerzia, per abitudine, per il timore di cambiare equilibri conosciuti. Così si alimentano più della familiarità che li tiene in piedi che del reale coinvolgimento e dell’appagamento da cui erano nate.
Succede anche con le idee.
Un’idea può nascere da un’esperienza positiva, da un’intuizione, da una competenza costruita nel tempo. All’inizio, proprio per questo, sembra affidabile. Ha già funzionato, ha prodotto risultati, ha aiutato a prendere decisioni.
Con il tempo, però, quella stessa idea può perdere flessibilità. Smette di essere uno strumento utile per leggere una situazione specifica e diventa il criterio fisso con cui interpretare ogni dinamica.
Nel lavoro di un responsabile, questo passaggio diventa cruciale. Una squadra è composta da persone diverse, con esperienze, criteri e modi differenti di leggere i problemi.
Chi guida una squadra non ha solo il compito di decidere. Deve anche proteggere la qualità del processo che porta alla decisione. Questo significa ascoltare informazioni diverse, valutare punti di vista che non coincidono con il proprio e distinguere tra una proposta debole e una proposta che appare scomoda solo perché lontana dal proprio modo abituale di ragionare.
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The Crack-Up
F. Scott Fitzgerald, in The Crack-Up, scrisse che il test di un’intelligenza di primo livello è la capacità di tenere in mente due idee opposte nello stesso momento e conservare comunque la capacità di funzionare. La frase compare nel saggio pubblicato su Esquire nel febbraio del 1936.
Per un responsabile, questa capacità non appartiene al registro delle citazioni eleganti da usare in apertura di una riunione. Entra nel lavoro concreto di ogni giorno: stare dentro posizioni diverse senza ridurle subito a torto o ragione, sostenere la tensione tra letture opposte e continuare a guidare il processo decisionale senza irrigidirlo attorno alla propria prima interpretazione.
In una discussione di lavoro, sostenere due ipotesi opposte significa riuscire a considerare che la propria lettura abbia basi solide e, allo stesso tempo, che un’altra persona possa aver colto un elemento rimasto fuori dal campo visivo. È un modo per tenere aperta una possibilità senza arretrare dal proprio ruolo e senza trasformare l’esperienza in una scorciatoia automatica.
Molti team leader arrivano al ruolo dopo anni in cui sono stati premiati per la qualità delle loro risposte. Hanno risolto problemi, preso decisioni, costruito un metodo. Quando diventano responsabili, però, cambia la natura del loro contributo. La loro competenza resta centrale, ma deve imparare a dialogare con quella degli altri.
Qui si vede la differenza tra una squadra trattata come semplice esecuzione e una squadra riconosciuta come fonte di qualità nel processo decisionale.
La diversità di un gruppo produce valore solo quando entra in un processo ordinato. Le opinioni differenti, da sole, non bastano. Devono essere ascoltate, messe alla prova, collegate al problema reale e usate per vedere aspetti che una sola lettura rischierebbe di lasciare fuori.
Senza questo passaggio, restano interventi sparsi: spesso accolti con cortesia, ma accantonati appena entrano in contrasto con l’idea iniziale di chi deve decidere.
Il responsabile innamorato delle proprie idee non interrompe sempre gli altri. A volte li lascia parlare, prende appunti, ringrazia. Poi torna esattamente alla decisione che aveva già preso prima della riunione. In quel caso l’ascolto diventa una procedura formale, invece di essere un passaggio reale del lavoro.
Gli effetti si vedono.
Le persone smettono di segnalare possibili criticità quando sanno che verranno letti come una sorta di resistenza. Si adattano al linguaggio del responsabile, cercano di anticipare la risposta attesa e riducono la qualità del confronto. Il gruppo continua a lavorare, ma perde progressivamente una parte della sua capacità di correggere la direzione fornendo feedback appropriati.
Ascoltare tutti non vuol dire trasformare ogni punto di vista in una decisione condivisa. Su questo serve un punto fermo. Il ruolo di un responsabile non è distribuire approvazione, né cercare consenso a ogni costo. Alla fine una decisione va presa, e la responsabilità resta in capo a chi guida.
Ma decidere dopo aver ascoltato richiede di far entrare ciò che è emerso nel processo di valutazione. Altrimenti gli altri hanno parlato, ma la decisione è stata presa come se il confronto non fosse mai avvenuto.
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C’è una differenza concreta tra cercare consenso e raccogliere elementi utili
Il consenso serve spesso a ridurre attrito. Gli elementi utili servono a migliorare la qualità della decisione.
Un responsabile non mette ogni opinione sullo stesso piano. Sa però chiedersi quale informazione contiene, quale rischio segnala, quale dettaglio operativo permette di vedere meglio il problema.
Naturalmente esistono situazioni in cui bisogna decidere in fretta. Una crisi, un’urgenza, un passaggio operativo con tempi stretti non consentono sempre un confronto ampio. Anche in questi casi, però, il tema resta lo stesso: chi ha allenato nel tempo la capacità di ascoltare posizioni diverse decide meglio anche quando ha poco tempo, perché conosce già le competenze del gruppo e sa quali segnali meritano attenzione.
Per chi guida, uno dei rischi più delicati è confondere la coerenza con l’attaccamento alle proprie idee. La coerenza aiuta a tenere una direzione. L’attaccamento, invece, impedisce di aggiornare i criteri quando i fatti cambiano.
Una squadra se ne accorge in fretta. Vede se una decisione nasce da una valutazione reale o dal bisogno di confermare un’idea già presa.
Per questo innamorarsi delle proprie idee è pericoloso. Le idee contano: orientano le decisioni, definiscono le priorità, stabiliscono che cosa viene ascoltato e che cosa resta fuori.
Un buon responsabile non rinuncia alle proprie convinzioni. Le sottopone a verifica, le espone al confronto e accetta che una persona del gruppo possa vedere una parte di realtà che lui non sta considerando. Poi decide, assumendosi la responsabilità della scelta.
La qualità della leadership si vede anche da qui: dalla capacità di un responsabile di imparare a non innamorarsi delle proprie idee. Perché sa che, per chi guida, la storia d’amore più pericolosa è quella con il proprio modo di vedere le cose.
Simone
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