Qualche settimana fa, in aula, tre persone che lavorano nella stessa multinazionale mi hanno raccontato che la Matrice di Eisenhower la conoscevano bene. L’avevano studiata in azienda, in più di un corso, e l’avevano anche usata, ma senza trarne grandi benefici, tanto che col tempo l’avevano un po’ accantonata. Alla fine del lavoro sulle priorità mi hanno detto che per loro la svolta era stata un’altra: capire che se non hai chiaro l’obiettivo su cui ti stai concentrando, la matrice non ti serve.

Per me è stata la conferma di una cosa che vedo da anni nelle aziende.

La matrice divide le attività in quattro riquadri incrociando urgente e importante. Si capisce in due minuti, e forse proprio per questo quasi tutti la usano nello stesso modo: si prende la lista delle cose da fare, la si smista nei riquadri e si compila l’agenda della settimana, magari direttamente su Google Calendar. L’agenda prende una forma ordinata e uno ha la sensazione di avere tutto sotto controllo, finché non si chiede in base a cosa ha deciso che una cosa era importante.

Perché l’importanza, presa da sola, non esiste. Una telefonata a un cliente è importante se il tuo obiettivo è chiudere quel contratto entro fine mese, e conta molto meno se il tuo obiettivo è riorganizzare il reparto. L’importanza è soggettiva, ed è relativa all’obiettivo che ti sei posto.

Usata così, la matrice viene compilata al contrario. Si parte dalle attività che uno svolge e le si mette nei quadranti. L’ordine è l’opposto: prima si definiscono gli obiettivi, personali e professionali, e si sceglie quali sono i più prioritari adesso. Solo dopo si guardano le attività, e a quel punto capire quali sono importanti diventa semplice, perché hai un criterio. Se salti il primo passaggio, la matrice smista le attività secondo un criterio che manca, e l’agenda che ne esce è ordinata e basta.

Quando a mancare il punto di partenza è chi guida un gruppo, la cosa si moltiplica.

Pensa a un team in cui tutto è importante e tutto è urgente. Le persone corrono dalla mattina alla sera, le riunioni si accavallano, e a fine mese i risultati sono meno di quanto la fatica farebbe pensare. Spesso, dietro, c’è un responsabile che l’obiettivo non l’ha chiarito, a sé stesso prima ancora che agli altri. E allora ogni richiesta che arriva dall’alto diventa una priorità, ogni mail delle sette di sera diventa un’urgenza, e la sua agenda diventa l’agenda di tutti.

“È una priorità” è una frase che un manager dice in buona fede, convinto di aiutare il team a concentrarsi. Detta senza un obiettivo chiaro alle spalle, aggiunge una voce alla lista e lascia alle persone il compito di decidere da sole cosa togliere, ognuno con il suo criterio.

Quindi cosa faccio oggi? Quando un manager mi mostra la sua lista di priorità, gli faccio una domanda semplicissima: rispetto a quale obiettivo? A volte la risposta arriva subito e la lista sta in piedi. Molte altre volte scopriamo insieme che metà delle cose segnate come importanti lo erano rispetto a un obiettivo dell’anno scorso, o a quello di qualcun altro.

La stessa domanda funziona un attimo prima di dire al proprio team “è una priorità”. Se la risposta c’è, conviene dirla insieme alla richiesta, perché permette alle persone di scegliere bene anche quando tu non ci sei. Se la risposta non c’è, forse la priorità è un’altra.

La Matrice di Eisenhower funziona benissimo. Chiede soltanto di sapere dove stai andando.

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Buon lunedì,

Simone

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