I report sul lavoro di quest’anno raccontano più o meno la stessa cosa. Le aziende faticano a coprire i ruoli di responsabilità, sempre meno persone accettano una promozione che comporta la gestione di un gruppo, e circa sette leader su dieci dichiarano livelli di stress elevati.
La lettura più frequente è che le persone non vogliano più prendersi responsabilità. È una spiegazione comoda, perché sposta il problema sulle persone e lascia intatto il modo in cui quei ruoli sono costruiti.
Venerdì scorso ho passato un pomeriggio con trentaquattro persone iscritte a un master per funzioni di coordinamento in ambito sanitario. Lavorano tutte. Studiano dopo il turno, nei giorni liberi, pagando. Di trentaquattro, una sola oggi coordina già qualcuno: le altre lo stanno facendo per arrivarci. Nelle loro schede di iscrizione nessuno ha scritto di voler “fare il capo”. Hanno scritto che vogliono capire come si organizza il lavoro e come si tengono insieme le persone quando le cose si complicano. Studiare dopo un turno non sembra molto una fuga dalle responsabilità.
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Allora la domanda cambia.
Se la disponibilità esiste, perché quei ruoli restano scoperti e perché chi li occupa fatica così tanto?
La spiegazione che mi sono dato, dopo diversi anni passati dentro queste transizioni, riguarda il modo in cui abbiamo costruito il ruolo. Chi coordina riceve la responsabilità dei risultati di un gruppo e quasi nessuno strumento per ottenerli attraverso le persone.
Il giorno in cui diventi responsabile di un gruppo cambi mestiere, non soltanto il titolo. Prima venivi valutato per quello che facevi tu. Da domani vieni valutato per quello che fanno gli altri, e su quello hai molto meno controllo. Nessuno te lo dice in questi termini, e quasi nessuno ti prepara.
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Nessuno molla perché non sa fare i turni.
Le competenze organizzative si imparano. Un piano si costruisce, una procedura si scrive, uno strumento si può imparare a usare in qualche settimana.
Quello che logora è la conversazione con il collega che ieri era un tuo pari e oggi devi richiamare. Oppure il momento in cui ti accorgi che qualcuno sta lavorando meno degli altri, che se ne sono accorti tutti, e che l’unico che dovrebbe dirlo sei tu. Nessuno lascia un ruolo di coordinamento perché non riesce a fare la programmazione dei turni. Lo lascia perché il peso relazionale del ruolo diventa insostenibile, e perché nessuno gli ha mai spiegato che quel peso si può gestire con un metodo invece che con il carattere.
Su questo punto vale la pena fermarsi.
Dire che una persona non regge il peso relazionale la descrive come inadeguata, quando nella maggior parte dei casi è soltanto impreparata.
Dire una cosa difficile in modo che l’altro possa utilizzarla è una competenza con delle regole, e le regole si insegnano: si descrive un comportamento invece di giudicare una persona, si rende visibile l’effetto che quel comportamento ha prodotto sul lavoro degli altri, si chiude con un accordo invece che con una sentenza. Sono cose che si capiscono in un pomeriggio e si allenano in un anno. Continuiamo però a considerarle accessorie, mentre alle competenze tecniche e organizzative dedichiamo interi percorsi. Il risultato è un ruolo che allontana le persone per una ragione su cui nessuno ha lavorato.
Se hai qualcuno che sta per fare quel salto, oppure se lo stai per fare tu, la domanda utile non riguarda l’altezza della persona rispetto al compito. Riguarda che cosa le abbiamo dato, oltre alla responsabilità. Se la risposta è un titolo nuovo, un badge diverso e la stessa quantità di ore, quello che verrà dopo non sarà un problema di motivazione.
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Simone
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.Se l’ultima domanda ti ha fatto venire in mente qualcosa di preciso, parti da lì.
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Fonte: report 2026 sui trend di leadership di DDI, SHRM e Leadership Circle.
